“Engineering is not just about writing code; it’s about reasoning about that code and ensuring it is maintainable over the long term.”
Addy Osmani

Addy Osmani desarrolla este argumento al contrastar el Vibe Coding, donde el desarrollador simplemente “vibra” que el código funciona porque la IA lo generó rápido, con la Ingeniería Real

En sus publicaciones y conferencias sobre el tema, cuando habla de “The Maintenance Crisis” (La crisis del mantenimiento). Sus puntos son:

• Razonamiento Crítico: El ingeniero debe ser capaz de explicar por qué una solución funciona, algo que la IA no puede hacer por sí misma, ya que sólo predice el siguiente token más probable

• Deuda Técnica: Escribir código con IA es fácil, pero si no se “razona” (se entiende su arquitectura y seguridad), se crea una deuda técnica impagable a largo plazo.

• Propiedad del Código: Osmani sostiene que, aunque la IA escriba la línea, el humano es el único responsable de su mantenimiento y de integrarlo en el sistema de manera lógica.

Para un CTO, la IA no es solo una herramienta de autocompletado; es un sistema que debe ser gestionado con rigor técnico y, sorprendentemente, con una comprensión profunda de nuestra propia psicología.

El Framework del CTO: RAG vs. Fine-Tuning

Cuando un equipo propone “meterle IA” a un producto, la primera decisión estratégica no es que modelo utilizar, sino la arquitectura de datos. Enfoquémonos en 2 modelos, RAG y Fine-Tuning:

Read more

Nos acompaña Estefania Aburto Salinas , una apasionada sanadora del alma y guía hacia la plenitud personal. Estefanía tiene una amplia trayectoria fusionando el desarrollo humano con el vibrante ecosistema tecnológico. Ha sido Chief People & Culture Officer en empresas como Urbvan y Chief People Officer en Marcap Entrepreneur & Innovation Hub , liderando estrategias globales de cultura, talento e innovación corporativa.

Además de su experiencia corporativa, es una psicoterapeuta enfocada en la teoría polivagal, EMDR e IFS , integrando estas poderosas herramientas con la terapia cognitivo-conductual. Como coach ontológico y sistémico certificada por la ICF, su misión es ayudar a las personas a sanar heridas profundas y redescubrir su presente con valentía y sabiduría.

En nuestra charla de hoy, profundizamos en:

• Cultura en Startups y Tech: Las lecciones de Estefanía liderando equipos en el exigente, y a veces caótico, mundo de las startups tecnológicas.

• El valor de pedir ayuda: Por qué es fundamental que los directores de empresas (y todas las personas en general) prioricen ir a terapia o tener procesos de coaching.

• Humano vs. Máquina: El debate sobre por qué delegar tu salud mental exclusivamente a una Inteligencia Artificial no es buena idea. Analizamos las diferencias críticas entre el pensamiento lineal de la IA y el pensamiento creativo, empático y complejo del cerebro humano.

• Tecnología a favor de la mente: Cómo podemos usar la inteligencia artificial hoy en día como una herramienta para generar autoconciencia y potenciar la introspección, siempre y cuando se haga de la mano y con el respaldo de un profesional de la salud humana.

¡No te pierdas esta profunda conversación que cambiará tu perspectiva sobre el liderazgo, la sanación y el rol de la tecnología en nuestras vidas!

Al inicio quise distinguirme a partir de un momento Wow que tuve en marzo en Boston mientras conocía en persona a los grandes genios del MIT que imparten el posgrado de alta dirección de tecnología del que me gradué. Estaba escuchando al Dr. David Niño dar una master class sobre Liderazgo para la Innovación, entonces todo terminó de cuadrar: el 90% de las técnicas de liderazgo impartidas ya las había aplicado en mi trabajo; las había aplicado por intuición aprendida a través de 20 años de trayectoria profesional; las había forjado con la dura flama de la prueba y error, de los fallos, de las caídas.

Compartir

Había aprendido a conectar la tradición con la innovación, a no llegar a querer “innovar” criticando las bases sobre las que construía.

Había aprendido a que la diversidad en los equipos generaba perspectivas diferentes que aceleran el progreso; había aprendido que pasado el proceso creativo de generación de ideas hay que converger, que la ingeniería matemática, exacta, es lo que sigue a las grandes ideas para hacerlas realidad.

Mi lema llevaba 20 años siendo “From Dreams to Reality” y era lo que, en resumen, el primer módulo del posgrado impartido por el Dr. Niño nos enseñaba: a llevar los sueños a la realidad, a convertir las ideas en capital y a ejecutar lo abstracto.

Entendí que hay un mundo de estructuras académicas que puedo moldear a mi experiencia acumulada, y entonces empecé a venderme como consultor en Innovación quitando lo que consideraba común y aburrido: la tecnología, del speech de venta. Grave error.

En este año y cacho he hecho mucha tecnología:

• He vuelto a programar, haciendo ingeniería asistida por IA.

• Empecé a estudiar matemáticas para la ciencia de datos (IA y Machine Learning)

• Reactivé el negocio de desarrollo de software asociándome con grandes ingenieros y product managers

• Y hasta he dado un par de conferencias acerca de IA.

• A mis clientes los he ayudado a reducir los costos de su nube hasta en un 60% gracias a la visión holística presupuestal que tengo de la tecnología

• He contratado CEOs para empresas tech

• He hecho Knowledge Transfers de Heads of Engineering

• He sido mentor de CTOs y COOs consumados en la industria tech, y sigo pensando que aprendo más yo de ellos que ellos de mí.

• He formado equipos en metodología DevOps

• Reestructurado organizaciones completas en torno a metodologías ágiles

• y vibe-codeado miles de líneas de código.

En algún punto quise negar que hago tecnología, quise no ser uno más del montón, pero me topé con que ser “Consultor en Innovación” es algo que hace casi cualquiera que considera que “Innovar” es ser creativo, gestionar cualquier tipo de cambio o, simplemente, tener muchas ideas.

Mi error fue no entender que mi diferenciador único es que hablo de innovación desde la tecnología, con un conocimiento profundo, desde los átomos; no sólo hablo de la creatividad o de la gestión del cambio, sé ejecutarla y supervisar la verdadera creación de tecnología, desde el presupuesto, la generación de ideas, la ejecución, supervisión, corrección, apuntalamiento, reestructuración y hasta la terminación de proyectos (y, lamentablemente, puestos de trabajo).

Cometí el error de negar mi ADN tecnológico por querer distinguirme del montón, moviéndome a un montón aún más grande.

Sigo en este viaje, en este camino de comunicar a través del podcast “Disertaciones Tecnológicas”, a través de mis redes sociales y a través de este newsletter acerca de Innovación, pero ahora con el objetivo de dar aún más valor, retomando todos los temas tecnológicos, perdiendo el miedo a no ser entendido, destapando mi pasión por el código, los fierros, la electrónica, el liderazgo de los creativos, los diferentes.

Espera mis próximos artículos, donde hablaré más de tecnología, de software, de hardware, de matemáticas, todo eso combinado con estrategia para la innovación, porque el valor único que te voy a ofrecer ahora es la visión completa de la innovación… y tecnología.

Suscríbete ahora

Artículos relacionados

Deja un comentario

• El mandato implacable del Board y los inversores: Los mercados financieros exigen respuestas inmediatas. Todo Comité de Dirección está preguntando: ¿Cuál es nuestra estrategia de IA?. Ante esta presión, la tentación más rápida para un CEO es apaciguar al mercado mostrando recortes de headcount y promesas de eficiencia a corto plazo (la vía de la automatización). Es el camino de menor resistencia para proteger el balance del próximo trimestre.

• La trampa de la comoditización: La eficiencia por sí sola ya no es un diferenciador. Si todas las empresas de tu industria utilizan los mismos modelos fundacionales para automatizar los mismos procesos operativos, esa eficiencia se convierte rápidamente en el nuevo estándar, floor. La única manera de elevar el ceiling y construir un foso defensivo, el famoso moat de Warren Buffet, es utilizando la IA para resolver problemas más complejos y crear nuevas líneas de valor. Esto solo es posible a través de la agumentation, combinando la potencia de cálculo de la máquina con el juicio estratégico y la creatividad humana.

  

Si quieres saber más del concepto de floor vs ceiling, suscríbete al newsletter (En inglés) de Ethan Mollick

One Useful Thing

Trying to understand the implications of AI for work, education, and life. By Prof. Ethan Mollick

By Ethan Mollick

• El escrutinio del talento de alto rendimiento: En la era de la IA, la fuerza laboral está hiperatenta a las señales del liderazgo. La forma en que un CEO decide desplegar estas herramientas responde a la pregunta silenciosa de cada colaborador: ¿Para la empresa soy un costo que se debe minimizar, o un activo que se va a potenciar?. Equivocarse en esta señal significa perder a los top performers y destruir la cultura organizacional justo en el momento en que más se necesita agilidad.

Ante estas presiones, la inacción no es una opción, y elegir el camino intermedio suele resultar en la parálisis. Los líderes deben decidir: ¿usarán la IA como un “botón de borrar” para encoger su empresa hacia la rentabilidad, o como un motor para expandir su frontera de innovación?

Compartir

La pregunta central ya no es si deben implementarla, sino para qué. ¿El objetivo es mejorar los márgenes operativos a través de la reducción de plantilla, o es hacer crecer los ingresos de formas innovadoras potenciando el talento humano?

En los últimos meses, hemos visto a líderes tecnológicos tomar caminos divergentes. Por un lado, tenemos modelos de automatización extrema donde el objetivo es mantener la misma producción pero con menos personas, como el caso de ex cofounder de Twitter, Jack Dorsey, ahora CEO de Block, que anunció el despido de casi el 40% de su plantilla (alrededor de 4,000 empleados).

Por otro, modelos de human augmentation, donde líderes visionarios advierten que, si bien la IA cambiará el trabajo, el talento humano es indispensable para el pensamiento no lineal, la estrategia y el criterio. Cómo Micha Kaufman, CEO de Fiverr, que en la primavera de 2025, envió una fea carta interna a todos sus empleados, que luego él mismo hizo pública y hasta dio entrevistas en televisión al respecto. Su enfoque no era anunciar despidos en ese instante, sino dar un baño de realidad sobre la necesidad de adoptar la IA urgentemente para liberar tiempo hacia tareas de alto valor cognitivo

Basado en la economía, la psicología organizacional y la experiencia en consultoría estratégica, mi conclusión es que la automatización ofrece ganancias rápidas, pero la augmentation es la única estrategia que garantiza la supervivencia a largo plazo.

Suscríbete ahora

El Peligro Invisible: Workslop y la Espiral del Declive

El concepto de Workslop, acuñado por Kate Niederhoffer, la Chief Scientist at BetterUp y Jeff Hancock, Professor de Comunicación de Stanford se puede aplicar perfecto cuando una empresa adopta la IA con la intención encubierta o explícita de reducir costos laborales, envía una señal devastadora. Los empleados dejan de ser “pilotos” de la innovación para convertirse en “pasajeros” a la defensiva. Esta percepción de amenaza detona una espiral de declive que he separado en las siguientes seis fases:

Read more

La solución no es tener mejores bomberos, sino crear una cultura donde no se premie el heroísmo individual ante el caos, sino la resolución de causas raíz. Pasar de la reacción a la prevención es el primer paso para una gestión eficiente y estratégica.

¿Sientes que tu equipo está agotado de apagar incendios y no avanza en sus metas reales? Contáctame y diseñemos una estructura que les devuelva la tranquilidad y el enfoque estratégico. 🚀

#Liderazgo #Management #Firefighting #CulturaOrganizacional #Estrategia #Innovación #Eficiencia #ConsultoríaDeNegocios #GestiónDeEquipos

El verdadero liderazgo innovador no solo gestiona lo que ya funciona, sino que tiene la valentía de proteger los proyectos experimentales, esos que parecen “ineficientes” hoy, pero que serán el motor del negocio mañana.

¿Tu empresa está atrapada en la búsqueda de la eficiencia perfecta o está lista para arriesgarse a innovar?

Si buscas transformar la mentalidad de tu equipo y abrir paso a nuevas oportunidades, contáctame para una consultoría estratégica. 🚀

Read more

Read more

⚠️ Este artículo contiene palabras altisonantes que pueden herir susceptibilidades. Se recomienda discreción.

Existe una historia fascinante en la industria aeroespacial que todo director de tecnologí…

Read more

Hablamos de su carrera, las dificultades que una mujer con su perfil enfrenta en la industria del Software, de como es ser líder de calidad y la importancia de estos roles en todas las industrias. Hablamos de la IA y la Calidad, de la responsabilidad perdida en las implementaciones de Inteligencia Artificial.

Pero, sobre todo, hablamos de como se utilizan pollos congelados para probar el fuselaje de los aviones, y de la ley de la conservación de la mierda, aplicada a calidad.

Fue un gusto estar con Josh en este capítulo que no te debes perder.

Compartir

“The techniques that work…

Read more

Si has implementado, o planeas implementar, al menos la mitad de lo que hemos discutido, felicidades: tu empresa ya dejó de ser un espectador para convertirse en un depredador en su industria.

Para cerrar este ciclo, hoy vamos a hablar de cómo escalar estas prácticas. Ya no será tan académico, menos de autores y más herramientas. Hablaremos de cómo el aburrimiento es una señal de alarma, cómo gestionar el pipeline de ideas y cómo convertir a tus empleados en intraemprendedores (Exploradores Corporativos)

17. Convierte el Aburrimiento en un Reinicio Productivo

Existe una regla no escrita en la consultoría de eficiencia: El aburrimiento no es un problema de actitud, es un punto de datos. Cuando alguien de tu equipo dice: “Esta parte de mi trabajo es de hueva” (O sea que es repetitiva y drena), esa es la señal para innovar. En la filosofía Lean, a esto se le llama Muda (desperdicio). Si un proceso es lo suficientemente predecible como para ser aburrido, es lo suficientemente predecible como para ser automatizado.

En lugar de regañar a tus empleados por falta de motivación, dales recursos y un par de días para implementar RPA (Robotic Process Automation), N8N, integrar una herramienta de IA o simplemente reimaginar el flujo de trabajo. La mayoría de las veces, quien sufre el proceso sabe exactamente cómo hackearlo. Al convertir el aburrimiento en un disparador de la automatización, no solo liberas horas-hombre, sino que transformas una queja en un activo de eficiencia.

Read more

Pero una máquina perfecta no sirve de nada si el equipo tiene miedo de usarla.

Hoy, en el Día 4, vamos a hablar de tu equipo. Abordaremos cómo recompensar los intentos, por qué el conflicto es necesario y cómo transformar la reflexión post-proyecto en tu activo más valioso.

13. Recompensa los Pequeños Experimentos para Construir Impulso

En la mayoría de las corporaciones, sólo se celebran los lanzamientos millonarios o los grandes rediseños. Este es un grave error estratégico. Tratar la innovación como un todo-ó-nada genera parálisis por análisis; los equipos ocultan sus ideas hasta que son perfectas (lo cual nunca sucede), por miedo a la crítica o a no obtener los aplausos suficientes

La Dra. Teresa Amabile (Harvard Business School), en su investigación sobre The Progress Principle (El Principio del Progreso), demostró que el mayor motivador en el trabajo creativo no es el bono a fin de año, sino la sensación de dar pequeños pasos hacia adelante todos los días.

Para construir impulso, debes recompensar los pequeños experimentos en cada equipo y hacer que sea seguro compartir ideas a-medias, incompletas. Al liberar a las personas del trabajo repetitivo y darles espacio (y reconocimiento) por probar cosas nuevas, el pensamiento fresco deja de ser una excepción para convertirse en la forma predeterminada de operar. El mensaje debe ser: No premiamos sólo el éxito apantallador; premiamos el intento (documentado).

Read more

Ayer hablamos de la maquinaria: rutas, misión y esos canales de inteligencia que nos permiten dejar de operar con autopsias de datos. Hoy entraremos en el terreno más escabroso de cualquier organización: La consistencia. (Muajaja)

La innovación no es algo que pasa al azar, random; es una disciplina. Si los procesos de innovación, la cultura y el mindset necesario no se vuelven un hábito, van a ser solo un gasto más en el estado de resultados.

Vamos a profundizar en el Ownership y en cómo leer el reloj del mercado.

9. Empoderar a los Equipos para que Piensen y Actúen como Dueños

La verdadera magia ocurre cuando logras que tu equipo deje de leer su descripción de puesto y empiece a leer el negocio. El Ownership no es un concepto romántico de RR.HH.; es una estrategia de rentabilidad.

Y en esta parte voy a introducir mi propia metodología de Ownership, la cual he acuñado durante años de experiencia y de mucha lectura.

Me gusta pensar que existen Los 4 Pilares del Ownership Corporativo

Para que la innovación sea un sistema, el Ownership debe abordarse desde estas cuatro dimensiones:

1. Ownership de Liderazgo (El Factor Willink)

Es la responsabilidad radical. Aquí, el ownership significa que no existen las excusas. Si un proyecto de innovación falla, el líder no culpa al mercado, al presupuesto o al equipo; asume la responsabilidad total de la ejecución. Es el compromiso de ser el dueño del resultado final, sin importar los obstáculos.

2. Ownership Económico (El Factor Jensen y Meckling)

Es la alineación de intereses. En su famoso paper Jensen y Meckling “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure“, dicen que si el empleado no tiene un incentivo real (bonos, participación, reconocimiento tangible, $$), siempre actuará como un agente y no como un dueño. Para concretar los esfuerzos de la innovación, el sistema debe garantizar que quien genera valor, obtenga parte de ese valor. Es por esto que yo, como consultor, cobro una comisión por los ahorros y ganancias generadas por mi trabajo, en lugar de una simple iguala.

3. Ownership Psicológico (El Factor Pierce, Kostova y Dirks)

Es el vínculo emocional. No necesitas ser el dueño le…

Read more

Ayer hablamos de Marie Curie, del descubrimiento científico a la ejecución de la innovación, establecimos las bases: el enfoque en el cliente, Knowledge Management, la escucha activa y la revisión. Hablamos también del Teatro de la Innovación que las empresas están acostumbradas a montar, sobre todo en LATAM, un entorno enfocado al cortoplacismo y al servicio, no a la creación.

Ahora, siendo honestos: muchas empresas tienen “buenas intenciones” al momento de Innovar, tratan de administrar sus portafolios, o al menos sus proyectos, y “escuchar al cliente”, pero, al final, no saben qué hacer con lo que descubren y se encuentran frustrados, considerando los proyectos fallidos como pérdida, sin poder capitalizar el aprendizaje, tanto el adquirido de afuera hacia adentro como el generado en el interior.

Hoy pasaremos de la mera filosofía, de la simple disertación, al motor de ejecución. Vamos a hablar de rutas, misión y responsabilidad.

5. Convierte la Innovación en un Sistema con Rutas Claras de Acción

Dejamos de ver a la innovación como un milagro, algo que ocurre espontáneamente y por suerte, cuando empezamos a tratarla como un proceso, con una ejecución sistematizada y ordenada, con indicadores especializados en ella y claros, medibles. En las organizaciones de alto rendimiento, ninguna idea se queda flotando en el aire esperando “su momento”, el caos creativo es administrado, como una fábrica donde las líneas de producción que generan sólo aprendizaje están presupuestadas y son contabilizadas propiamente. Cada concepto, cada idea, cada cambio de paradigma, por pequeño que sea, debe entrar en un embudo de validación con tres filtros críticos: Necesidad Real, Impacto Real y Viabilidad Real.

Ese enfoque es una evolución práctica de los principios del Lean Startup, popularizado por Eric Ries, pero filtrado a través de la lente de la Consultoría Estratégica, muy utilizada por firmas como IDEO o, a mi parecer muy desvirtuado por McKinsey; para asegurar que la innovación no sea solo "rápida", sino también "estratégica".

Cuando el equipo educado y entrenado, que conoce el camino; desde que nace la idea hasta que se convierte en un prototipo o una mejora de proceso; deja de adivinar, de esperar el “milagro”. La experimentación deja de ser un lujo que podría tener suerte y se convierte en un hábito confiable, estable y sin sorpresas o costos ocultos. Si no tienes un diagrama de flujo para tu procesos de generación de ideas, y la gente lo entiende y lo ha internalizado, no estás innovando, sólo tienes una hermosa lista de deseos.

Read more

Read more

Read more

Nunca pensé vivir en un mundo que está viviendo lo que hoy, y tengo que decirlo, la vieja y confiable receta de buscar el costo más bajo en cualquier rincón del planeta y operar bajo la premisa del …

Read more

Llevo un …

Read more

Read more