La solución no es tener mejores bomberos, sino crear una cultura donde no se premie el heroísmo individual ante el caos, sino la resolución de causas raíz. Pasar de la reacción a la prevención es el primer paso para una gestión eficiente y estratégica.

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El verdadero liderazgo innovador no solo gestiona lo que ya funciona, sino que tiene la valentía de proteger los proyectos experimentales, esos que parecen “ineficientes” hoy, pero que serán el motor del negocio mañana.

¿Tu empresa está atrapada en la búsqueda de la eficiencia perfecta o está lista para arriesgarse a innovar?

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Hoy, el término se usa tanto para describir el lanzamiento de un nuevo sabor de refresco como para la creación de la Inteligencia Artificial Generativa. Pero como líderes y estrategas, sabemos que no toda la innovación nace igual.

La creencia popular, generalmente fomentada por los gurús en turno, es que la innovación se mide en una sola dimensión lineal, yendo de lo incremental a lo radical. Sin embargo, como demostraron la profesora Rebecca Henderson y Kim B. Clark en su influyente investigación sobre el fracaso de las empresas establecidas, esto es un error garrafal.

Henderson y Clark descubrieron que los gigantes corporativos no mueren por falta de capacidad técnica, sino por una ceguera estructural ante lo que llamaron Innovación Arquitectónica. Las empresas maduras optimizan sus procesos, canales de comunicación y presupuestos para la arquitectura de su producto actual; por lo tanto, cuando un competidor utiliza componentes ya conocidos pero altera radicalmente cómo se conectan entre sí, los líderes del mercado lo desestiman como un cambio menor. Esa falsa ilusión de seguridad, nacida de no entender las verdaderas dimensiones de la innovación, es la que abre la puerta a su propia destrucción.

“El dilema del innovador es que las decisiones lógicas y competentes de la gerencia que mantienen el éxito de una empresa exitosa son también las razones por las que pierden sus posiciones de liderazgo.” Clayton Christensen

Si Henderson y Clark nos enseñaron la ceguera arquitectónica del producto, fue el legendario profesor de Harvard y muy mencionado en mis artículos, Clayton Christensen, quien nos reveló la trampa mortal del mercado.

En 1997, con la publicación de The Innovator’s Dilemma, Christensen destrozó uno de los dogmas más sagrados del management. Demostró con datos fríos que las grandes corporaciones no mueren por tener una mala gestión, ignorar a sus clientes o no invertir en tecnología. Fracasan, paradójicamente, porque hacen todo “bien”.

Christensen introdujo la separación vital entre la innovación Sostenida y la Disruptiva. Las empresas establecidas son adictas a la innovación sostenida: escuchar a sus mejores clientes, añadir funciones más complejas a sus productos actuales y buscar márgenes de ganancia cada vez más altos. Esta búsqueda implacable de rentabilidad los lleva a sobre-atender a su mercado, algo así como el overfitting den Machine Learning, creando soluciones tan caras y complejas que dejan la puerta trasera abierta. Por eso es tan común ver que los que lideraban el mercado hace 20 años, ahora son los más caros, complejos y “especializados”

Es por ese back-door donde entra la verdadera Innovación Disruptiva. No entra como un producto superior, sino como uno más simple, más barato y más accesible, a menudo dirigido a personas que antes no podían permitirse el producto original, los clientes que "No califican”. El líder corporativo mira este nuevo producto barato y lo desestima con arrogancia porque, cito: “… no cumple con los estándares de nuestros clientes premium”. Para cuando la innovación disruptiva mejora lo suficiente como para satisfacer a esos clientes premium, el gigante ya está muerto.

Cuando cruzamos la naturaleza técnica del producto (Incremental vs. Radical) con la tesis de supervivencia de mercado de Christensen (Sostenida vs. Disruptiva), nace el mapa definitivo para auditar nuestro futuro: La Matriz de Innovación de 4 Cuadrantes.

Esta Matriz simplifica esta complejidad dándole estructura al riesgo y recompensando dos ejes fundamentales: el Producto (de Incremental a Radical) y el Mercado (de Sostenido a Disruptivo).

Si lideras una organización y tratas todas las iniciativas de desarrollo con las mismas métricas, presupuestos y expectativas, estás tendiendo tu cama hacia la obsolescencia. Para evitar el valle de la muerte corporativo, necesitamos una brújula analítica: La Matriz de Innovación.

Veamos cómo se juega en cada cuadrante y quiénes están ganando la partida.

1. Incrementalmente Sostenida: El motor del flujo de caja

Este es el proceso de mejora continua que se da, o al menos debería darse, en todos los negocios. Consiste en hacer mejoras graduales a productos que ya existen para clientes que ya se tienen.

• La Trampa: Es cómoda y predecible; y para muchos aburrida. El ROI es fácil de calcular. El problema común es dedicar el 100% de tus recursos aquí, porque luego un competidor externo terminará por sacarte del mercado, o al menos quitarte un gran pedazo.

• Ejemplos: Apple lanzando el iPhone 15 después del 14. Mejor cámara, batería ligeramente superior, mismo mercado objetivo. Marcas de automóviles lanzando el mismo modelo con algunas mejoras. Mi difusor de aromas ahora se conecta a Wi-Fi.

• Veredicto: Necesaria para pagar las facturas, inútil para garantizar el futuro.

2. Radicalmente Sostenida: La apuesta pesada en R&D

Hablamos de una mejora técnica significativa y costosa en un producto, pero que se sigue vendiendo en un mercado antiguo y conocido. Requiere planificación estratégica a largo plazo y bolsillos profundos, aunque en mi experiencia, las empresas latinoamericanas ven este cuadrante como algo barato y a corto plazo, gran y grave error.

“La innovación sostenida se trata de hacer mejores productos que se puedan vender con mayor margen de beneficio a tus mejores clientes.” Michael E. Raynor.

• El Riesgo: Invertir millones en una tecnología que el cliente actual no valora lo suficiente como para pagar la prima de precio.

• Ejemplos: La transición de la industria automotriz tradicional (Ford, Volkswagen) de motores de combustión a vehículos eléctricos. El producto cambia radicalmente en su núcleo técnico, pero el mercado (personas que necesitan transportarse de A a B) sigue siendo el mismo.

• Veredicto: Enfocada en R&D, peligrosa si no se tienen límites claros de tiempo y mucho presupuesto.

3. Incrementalmente Disruptiva: El caballo de Troya

Constantemente he visto empresas ya establecidas que ignoran este cuadrante porque a bote pronto parece inferior a sus “estándares” de excelencia operativa. Son mejoras graduales en el modelo de negocio o en la accesibilidad que, con el tiempo, provocan una disrupción masiva.

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• La Estrategia: Atacar la base del mercado (los clientes menos rentables) o crear un mercado nuevo para clientes que “no califican” con una solución más simple y barata.

• Ejemplo: Canva. No intentaron crear una herramienta más compleja que Adobe Photoshop (Radical). Hicieron una herramienta de diseño básica e incrementalmente más fácil de usar, operando desde el navegador. Hoy, dominan el mercado del diseño para no profesionales, un espacio que Adobe ignoró por años.

• Veredicto: Estrategia de supervivencia, necesaria pero debe de protegérsela de la cultura y del sistema inmunológico de la empresa que harán todo para que fracase.

4. Radicalmente Disruptiva: El cambio de paradigma

El cuadrante del alto riesgo y el dominio total. Aquí es donde los argumentos de venta cambian radicalmente gracias a tecnologías que antes no existían, creando redes de valor completamente nuevas.

“La innovación real no es hacer el mismo sistema mejor; es crear un sistema completamente nuevo que haga que el antiguo se vuelva irrelevante.” R. Buckminster Fuller

• El Impacto: Los líderes del mercado tradicional rara vez sobreviven a este cuadrante a menos que adquieran a los pioneros o, más recientemente, implementen una organización ambidiestra. Las métricas financieras tradicionales no sirven aquí durante las primeras etapas.

• Ejemplo de la Industria: OpenAI con ChatGPT. Una tecnología de producto radical (Modelos Fundacionales de Lenguaje Amplio) que disrumpió múltiples mercados simultáneamente (redacción, programación, servicio al cliente), reescribiendo las reglas de lo que es posible.

• Veredicto: Inalcanzable si no se cuenta con la cultura, los recursos, la genialidad y un poco de suerte para ser el primero. Las organizaciones tradicionales tienen muy poco que hacer aquí a menos que implementen una organización ambidiestra, cambien su cultura, entrenen a su cuerpo directivo y creen un portafolio profesional de proyectos de Innovación.

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Tu Portafolio es tu Verdadera Estrategia

Cualquier empresa que busque sobrevivir a la próxima década necesita auditar sus proyectos actuales y ubicarlos en esta matriz. Como regla general, los líderes en innovación suelen aplicar la regla del 70-20-10: 70% de recursos a la innovación sostenida (incremental/radical) para asegurar el núcleo, 20% a exploraciones adyacentes y un 10% de apuestas puras en disrupción radical.

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De la Intención al Sistema

La innovación no es un chispazo de genialidad; es un proceso de ingeniería organizacional. Siguiendo metodologías alineadas con estándares del MIT y Harvard, hemos detectado que el éxito no radica en la idea loca, sino en la capacidad de converger esa creatividad en una ejecución táctica real.

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Este sábado 21 de Marzo, abriré la caja de herramientas y, por medio del CELAIN (Centro Latinoamericano de Innovación para la Alta Dirección) estaré dando este Master Class para mostrarte cómo pasar del discurso a la estructura.

Exploraremos:

1. El Imperativo de Innovar: Por qué en el contexto global actual, la innovación ya no es opcional.

2. Qué es y que no es Innovación: Primero que nada hay que saber que es la innovación y saberla distinguir de los espejismos

3. Perfil del Líder Innovador: Cómo dejar atrás las estructuras burocráticas para adoptar roles modernos de ejecución.

4. Definición de Problemas: Cómo redactar planteamientos claros que no impliquen soluciones prematuras.

Invitación Especial: Masterclass en Vivo

Como suscriptor de este Substack, quiero invitarte a profundizar en estos frameworks en nuestra próxima sesión estratégica.

• Tema: Liderazgo para la Innovación.

• Fecha: Sábado 21 de marzo, 2026.

• Hora: 11:00 AM (CDMX).

• Inversión: $1,189 MXN

• GRATIS para suscriptores

¿Quieres dar el salto de la intención a la ejecución?

¡Reserva tu lugar aquí!

⚠️ Este artículo contiene palabras altisonantes que pueden herir susceptibilidades. Se recomienda discreción.

Existe una historia fascinante en la industria aeroespacial que todo director de tecnología, producto o innovación debería conocer.

Para probar la resistencia de los motores de los aviones frente a impactos de aves en pleno vuelo, los ingenieros utilizaban cañones de pollos (Chicken guns) que disparaban aves congeladas a las hélices.

El objetivo no era sólo desperdiciar presupuesto en algo estúpidamente divertido, aunque aún dudo que fuera parte de la idea original, sino validar un escenario crítico de vida o muerte.

Recientemente, en una charla para mi podcast Disertaciones Tecnológicas, Josh Mendoza -CEO de IT Reboot y experta con más de 20 años en Calidad- nos enseñó esta parte de la historia de la industrea aeroespacial para recordarnos una verdad incómoda: Sí puedes automatizar el disparo del pollo, pero no puedes automatizar la decisión de por qué, cuándo y hacia dónde dispararlo.

En 2026, mientras las empresas corren desesperadas, como pollos sin cabeza, por integrar IA Generativa en cada rincón de su arquitectura, estamos olvidando que la velocidad sin criterio solo nos lleva más rápido al desastre.

Escucha el episodio completo

La Ley de la Conservación de la Mierda

Es bien sabido que los de espíritu innovador pecamos de optimismo tecnológico, una especie de prisa u obsesión por automatizar procesos. Por eso existe un principio muy pragmático que los que me conocen bien saben que me gusta citar: Si tienes un proceso que genera mucho dinero pero, aunque sea, un poco de mierda y le pones un motor, sí, vas a generar dinero, pero también generarás mucha mierda. Y a veces la limpieza de esa mierda puede costar más que el dinero que estás generando

Josh lo explicaba con claridad: la IA nos está haciendo huevones. Al delegar la creación de matrices de prueba a un LLM sin un análisis profundo del contexto de negocio, estamos transformando a los departamentos de QA que, como su nombre lo dice, son quienes aseguran el valor, en simples Testers, que sólo ejecutan sin pensar.

Si tu proceso de desarrollo tiene “mierda” (deuda técnica, requerimientos ambiguos, falta de lógica de negocio), la IA no la va a limpiar; la va a escalar.

El sesgo de la “Cajita Feliz” tecnológica

Es tentador creer que herramientas como Copilot o Gemini pueden probarlo todo. Pero la realidad técnica es distinta. Como bien señala Mendoza, la IA es excelente para lo genérico (un formulario de login, un flujo estándar), pero falla estrepitosamente en lo complejo:

• Logística en tiempo real: ¿Cómo prueba una IA una unidad en movimiento enviando 5,000 coordenadas por minuto a través de una geocerca?

• Datos vectorizados: Los LLMs alucinan porque están programados para no admitir que no saben algo.

La verdadera calidad corporativa reside en el Edge Case, en lo que la IA no puede imaginar porque nunca ha ocurrido. “La IA no inventa nada nuevo”, me decía Josh, “sólo repite lo que la humanidad ya expuso en Internet”.

La Calidad como Postura Política (y Ética)

Uno de los puntos más fuertes de nuestra conversación fue el rol del líder de calidad frente al C-Suite. Josh mencionaba un momento crítico en su carrera donde le dijeron: “No me gusta que me digas la verdad”.

Compartir Andy Aragon

Como experto en estrategia tecnológica, para mi es una red-flag si alguien dice eso, pero es más común de lo que parece, al menos esa persona dedía lo que pensaba, muchos sólo lo piensan.

La calidad no es un “costo” en el balance general; es una póliza de seguro contra la destrucción de la reputación. En un mundo donde los chatbots irresponsables pueden comprometer la ciberseguridad o filtrar datos privados, implementar IA sin una estructura de QA responsable es, simplemente, negligencia profesional.

El regreso al criterio humano

La paradoja de la IA en 2026 es que, cuanto más automatizamos, más valiosa se vuelve la capacidad analítica humana. Necesitamos arquitectos de soluciones humanas que usen la IA para eliminar lo repetitivo, pero que guarden su energía para lo que realmente importa: la creatividad y el juicio crítico.

Como líderes, nuestro trabajo no es solo comprar la herramienta más rápida, sino asegurarnos de que la Chicken Gun esté apuntando al lugar correcto.

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Hablamos de su carrera, las dificultades que una mujer con su perfil enfrenta en la industria del Software, de como es ser líder de calidad y la importancia de estos roles en todas las industrias. Hablamos de la IA y la Calidad, de la responsabilidad perdida en las implementaciones de Inteligencia Artificial.

Pero, sobre todo, hablamos de como se utilizan pollos congelados para probar el fuselaje de los aviones, y de la ley de la conservación de la mierda, aplicada a calidad.

Fue un gusto estar con Josh en este capítulo que no te debes perder.

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“The techniques that work…

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Si has implementado, o planeas implementar, al menos la mitad de lo que hemos discutido, felicidades: tu empresa ya dejó de ser un espectador para convertirse en un depredador en su industria.

Para cerrar este ciclo, hoy vamos a hablar de cómo escalar estas prácticas. Ya no será tan académico, menos de autores y más herramientas. Hablaremos de cómo el aburrimiento es una señal de alarma, cómo gestionar el pipeline de ideas y cómo convertir a tus empleados en intraemprendedores (Exploradores Corporativos)

17. Convierte el Aburrimiento en un Reinicio Productivo

Existe una regla no escrita en la consultoría de eficiencia: El aburrimiento no es un problema de actitud, es un punto de datos. Cuando alguien de tu equipo dice: “Esta parte de mi trabajo es de hueva” (O sea que es repetitiva y drena), esa es la señal para innovar. En la filosofía Lean, a esto se le llama Muda (desperdicio). Si un proceso es lo suficientemente predecible como para ser aburrido, es lo suficientemente predecible como para ser automatizado.

En lugar de regañar a tus empleados por falta de motivación, dales recursos y un par de días para implementar RPA (Robotic Process Automation), N8N, integrar una herramienta de IA o simplemente reimaginar el flujo de trabajo. La mayoría de las veces, quien sufre el proceso sabe exactamente cómo hackearlo. Al convertir el aburrimiento en un disparador de la automatización, no solo liberas horas-hombre, sino que transformas una queja en un activo de eficiencia.

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Pero una máquina perfecta no sirve de nada si el equipo tiene miedo de usarla.

Hoy, en el Día 4, vamos a hablar de tu equipo. Abordaremos cómo recompensar los intentos, por qué el conflicto es necesario y cómo transformar la reflexión post-proyecto en tu activo más valioso.

13. Recompensa los Pequeños Experimentos para Construir Impulso

En la mayoría de las corporaciones, sólo se celebran los lanzamientos millonarios o los grandes rediseños. Este es un grave error estratégico. Tratar la innovación como un todo-ó-nada genera parálisis por análisis; los equipos ocultan sus ideas hasta que son perfectas (lo cual nunca sucede), por miedo a la crítica o a no obtener los aplausos suficientes

La Dra. Teresa Amabile (Harvard Business School), en su investigación sobre The Progress Principle (El Principio del Progreso), demostró que el mayor motivador en el trabajo creativo no es el bono a fin de año, sino la sensación de dar pequeños pasos hacia adelante todos los días.

Para construir impulso, debes recompensar los pequeños experimentos en cada equipo y hacer que sea seguro compartir ideas a-medias, incompletas. Al liberar a las personas del trabajo repetitivo y darles espacio (y reconocimiento) por probar cosas nuevas, el pensamiento fresco deja de ser una excepción para convertirse en la forma predeterminada de operar. El mensaje debe ser: No premiamos sólo el éxito apantallador; premiamos el intento (documentado).

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Ayer hablamos de la maquinaria: rutas, misión y esos canales de inteligencia que nos permiten dejar de operar con autopsias de datos. Hoy entraremos en el terreno más escabroso de cualquier organización: La consistencia. (Muajaja)

La innovación no es algo que pasa al azar, random; es una disciplina. Si los procesos de innovación, la cultura y el mindset necesario no se vuelven un hábito, van a ser solo un gasto más en el estado de resultados.

Vamos a profundizar en el Ownership y en cómo leer el reloj del mercado.

9. Empoderar a los Equipos para que Piensen y Actúen como Dueños

La verdadera magia ocurre cuando logras que tu equipo deje de leer su descripción de puesto y empiece a leer el negocio. El Ownership no es un concepto romántico de RR.HH.; es una estrategia de rentabilidad.

Y en esta parte voy a introducir mi propia metodología de Ownership, la cual he acuñado durante años de experiencia y de mucha lectura.

Me gusta pensar que existen Los 4 Pilares del Ownership Corporativo

Para que la innovación sea un sistema, el Ownership debe abordarse desde estas cuatro dimensiones:

1. Ownership de Liderazgo (El Factor Willink)

Es la responsabilidad radical. Aquí, el ownership significa que no existen las excusas. Si un proyecto de innovación falla, el líder no culpa al mercado, al presupuesto o al equipo; asume la responsabilidad total de la ejecución. Es el compromiso de ser el dueño del resultado final, sin importar los obstáculos.

2. Ownership Económico (El Factor Jensen y Meckling)

Es la alineación de intereses. En su famoso paper Jensen y Meckling “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure“, dicen que si el empleado no tiene un incentivo real (bonos, participación, reconocimiento tangible, $$), siempre actuará como un agente y no como un dueño. Para concretar los esfuerzos de la innovación, el sistema debe garantizar que quien genera valor, obtenga parte de ese valor. Es por esto que yo, como consultor, cobro una comisión por los ahorros y ganancias generadas por mi trabajo, en lugar de una simple iguala.

3. Ownership Psicológico (El Factor Pierce, Kostova y Dirks)

Es el vínculo emocional. No necesitas ser el dueño le…

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Ayer hablamos de Marie Curie, del descubrimiento científico a la ejecución de la innovación, establecimos las bases: el enfoque en el cliente, Knowledge Management, la escucha activa y la revisión. Hablamos también del Teatro de la Innovación que las empresas están acostumbradas a montar, sobre todo en LATAM, un entorno enfocado al cortoplacismo y al servicio, no a la creación.

Ahora, siendo honestos: muchas empresas tienen “buenas intenciones” al momento de Innovar, tratan de administrar sus portafolios, o al menos sus proyectos, y “escuchar al cliente”, pero, al final, no saben qué hacer con lo que descubren y se encuentran frustrados, considerando los proyectos fallidos como pérdida, sin poder capitalizar el aprendizaje, tanto el adquirido de afuera hacia adentro como el generado en el interior.

Hoy pasaremos de la mera filosofía, de la simple disertación, al motor de ejecución. Vamos a hablar de rutas, misión y responsabilidad.

5. Convierte la Innovación en un Sistema con Rutas Claras de Acción

Dejamos de ver a la innovación como un milagro, algo que ocurre espontáneamente y por suerte, cuando empezamos a tratarla como un proceso, con una ejecución sistematizada y ordenada, con indicadores especializados en ella y claros, medibles. En las organizaciones de alto rendimiento, ninguna idea se queda flotando en el aire esperando “su momento”, el caos creativo es administrado, como una fábrica donde las líneas de producción que generan sólo aprendizaje están presupuestadas y son contabilizadas propiamente. Cada concepto, cada idea, cada cambio de paradigma, por pequeño que sea, debe entrar en un embudo de validación con tres filtros críticos: Necesidad Real, Impacto Real y Viabilidad Real.

Ese enfoque es una evolución práctica de los principios del Lean Startup, popularizado por Eric Ries, pero filtrado a través de la lente de la Consultoría Estratégica, muy utilizada por firmas como IDEO o, a mi parecer muy desvirtuado por McKinsey; para asegurar que la innovación no sea solo "rápida", sino también "estratégica".

Cuando el equipo educado y entrenado, que conoce el camino; desde que nace la idea hasta que se convierte en un prototipo o una mejora de proceso; deja de adivinar, de esperar el “milagro”. La experimentación deja de ser un lujo que podría tener suerte y se convierte en un hábito confiable, estable y sin sorpresas o costos ocultos. Si no tienes un diagrama de flujo para tu procesos de generación de ideas, y la gente lo entiende y lo ha internalizado, no estás innovando, sólo tienes una hermosa lista de deseos.

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Nunca pensé vivir en un mundo que está viviendo lo que hoy, y tengo que decirlo, la vieja y confiable receta de buscar el costo más bajo en cualquier rincón del planeta y operar bajo la premisa del …

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Hablamos de competencia más allá del discurso oficial, de plataformas digitales que juegan en los bordes de la ley, de incentivos mal diseñados y de por qué muchas regulaciones llegan tarde o nacen viejas. También discutimos los límites del enforcement, la captura regulatoria y el papel real del Estado frente a empresas tecnológicas que operan a escala global.

No es un episodio optimista ni pesimista. Es un episodio realista.

Para quienes toman decisiones, diseñan productos, invierten o simplemente quieren entender por qué el mercado no es tan libre ni tan regulado como parece.

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En una conversación reciente con Gabriel González, abogado especializado en competencia económica, surgió una pregunta que parece técnica, pero en realidad toca el fibras sensibles del poder contempo…

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